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A nova onda de profissionais que chega s empresas menos educada, mais realista e to exigente quanto a turma “Y” -caracterizada pelo interesse por maior autonomia no trabalho, pela baixa fidelidade s empresas e a necessidade de feedbacks constantes de seus chefes.

Enquanto os “Y” cresceram em meio ao avano econmico dos anos 1990, a nova leva, “Z”, foi marcada pela crise de 2008 e a ascenso do terrorismo, diz Bruce Tulgan, consultor norte-americano em recursos humanos.

O resultado uma fora de trabalho mais p no cho, cnica e desconfiada. “Eles no creem que as empresas possam dar segurana no longo prazo”, diz Tulgan, autor de “O que Todo Jovem Talento Precisa Aprender” (Sextante, R$ 38,90, 228 pgs.).

Gestores se queixam da falta de iniciativa dos jovens, que querem ser acompanhados de perto por superiores. como se esperassem do chefe uma atitude mista entre mentor e pai.

Divulgao
O especialista em RH Bruce Tulgan
O especialista em RH Bruce Tulgan

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Folha – Quais as diferenas entre profissionais “Y” e “Z”?
Bruce Tulgan – So duas levas de um grupo s: o dos millenials. A primeira, “Y”, nasceu entre 1978 e 1990, e a segunda, os “Z”, a partir dos anos 1990. Os “Z” so parecidos com a gerao nascida logo aps a Grande Depresso, nos anos 1930, pois viram a incerteza econmica ps-2008 e o terrorismo. Mas tambm foram muito protegidos por pais e professores. So precoces, mas imaturos. Esperam que o empregador lhe oferea aconselhamento, apoio e espao para errar.

Qual foi o impacto da crise de 2008 nos jovens “Z”?
Esse contexto fez com que os “Z” baixassem suas expectativas de rpida ascenso e confiassem ainda menos nas empresas como provedoras de estabilidade, se comparados aos “Y”. Esperam, mais do que os mais velhos, que os chefes lhes acompanhem e abram excees, permitindo que escolham tarefas e horrios com base em suas preferncias.

Quais as queixas dos empregadores em relao aos “Z”?
que muitos no tm competncias comportamentais bsicas. Tm dificuldades para dizer “por favor” e “obrigado”, no entendem por que respeitar as regras de vesturio e passam tempo demais no celular durante o trabalho. um ponto cego na formao.

Como reduzir o nmero de demisses por comportamento?
Muitas empresas, aps a contratao, do lies ao funcionrio sobre como se conduzir em uma reunio ou se comunicar por e-mail. Basta mostrar por que isso importante para a ascenso profissional dele e incentivar que busque isso por conta prpria.

Como os gestores devem lidar com esses mais jovens?
Essa gerao no quer s se divertir e receber tudo de mo beijada. Isso mito. Quer saber o que se espera dela. preciso deixar clara essa expectativa e agir como coach ou professor. Se o jovem no melhorar, deve ser responsabilizado pela falha.

E como o jovem pode cuidar do prprio desenvolvimento?
Ele deve aprender com o dia a dia e se gerir sozinho, o que vai at contra a forma como foi criado. Vale fazer reunio de aconselhamento com o gestor. E vital anotar tudo, coisa que muitos no fazem.



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